Casi todos pueden encontrar “el mejor talento”. Pero no muchos saben encontrar el mejor talento para SU organización.

La búsqueda y detección de talentos implica un trabajo artesanal, que requiere, por sobre todas las cosas, prestar atención a esos “pequeños detalles” que por considerarlos tal –pequeños- se los omite, o ni siquiera se tiene real consciencia a la hora de hablar de la posición.

Y son estas aparente “intrascendentes menciones” las que pueden convertirse luego, en grandes obstáculos: candidatos que no terminan de convencer, dilación del proceso, desgaste ante la “falta de resultados” por parte del head hunter, y en el peor de los casos, una contratación que terminará en fracaso, con todos los inconvenientes que ello implica.
Veamos lo que normalmente sucede.

El proceso típico, a la hora del levantamiento de un perfil por parte del consultor, es que el cliente nos describa las funciones propias que requiere la posición, las que normalmente serán réplica de las que el mercado presenta en posiciones similares. Se señalarán las particularidades del caso, si las hubiese. Digamos, para denominarlas de algún modo, serían el QUÉ de la posición (¿QUÉ busco?: un Director de Finanzas que tendrá a su cargo tales y cuales funciones, con tales y cuales responsabilidades).

Luego avanzaremos sobre CÓMO se quiere, o visualiza, que el ejecutivo lleve adelante la función, para lo cual nos enfocaremos en las competencias. Y en este caso, como también es usual, nos mencionarán 5 o más competencias “estándar”: liderazgo, comunicación, orientado a resultados, resistencia a la presión o sus sucedáneos.

Por supuesto que a este Perfil se le agregarán los datos que podríamos llamar “duros”, tales como años de experiencia, edad, grado de educación, idioma/s, experiencia internacional, etc.
Delineando un poco más el perfil, estaremos también atentos a la cultura de la organización: apegada a normas/flexible; de estructura jerárquica/democrática; nacional/trasnacional; si es nacional, familiar o no; de comunicación abierta/limitada; etc.

¿Tenemos los datos necesarios par ubicar al ejecutivo? Aparentemente, sí… Sin embargo, son definitivamente insuficientes.

Veamos un ejemplo. Buscamos un Director de Ventas. Con una descripción típica, como la antes descripta…

• ¿Acaso sabemos si la organización es una que normalmente deja paso a la creatividad, a decisiones audaces o es más bien “tradicional” y “conservadora”, apegada incluso a lineamientos de un corporativo, que ni siquiera está radicado en el país?
• ¿Los ciclos de venta que enfrenta son de resultados inmediatos (por ejemplo, consumo), o requieren de un tiempo de maduración y por tanto serán de mediano y largo plazo? ¿ha trabajado el ejecutivo con ese tipo de pensamiento estratégico y de largo aliento?
• La persona a la que reporta ¿qué tipo de personalidad es? ¿se siente cómoda con la personalidad típica de ventas: espontánea, empática, enfocada al resultado a veces sacrificando proceso, o se sentirá cómoda con una persona más bien estructurada, de pensamiento numérico, abstracto?
• ¿Cuál es la situación coyuntural de la empresa: en franco crecimiento, estancamiento, en dificultades? ¿Incorporará nuevos productos? ¿Deberá ganar nuevos mercados?

La experiencia indica que estos y otros tantos factores son los que en definitiva permitirán dar con la persona adecuada, con EL candidato.

El talento está en el mercado, pero no todo talento es el apropiado para nuestra organización. Y de la comprensión de estos factores por parte del consultor, para llevar al cliente a compartirlos como parte esencial de la búsqueda, hará el real éxito de la contratación.