¿Cómo está segmentada tu empresa en cuestión de capital humano?

Propongo dividir el personal de la empresa en cuatro categorías (y como tales, con cierto grado de arbitrariedad, pero útiles a los fines de esta nota).

Un 10% que podemos ubicar como aquellos que llevan adelante el éxito/resultados de la organización.

Un 30%, que sin estar dentro de aquél porcentaje, es el grupo de personas que exceden las expectativas, muy buen manejo de equipos e interacción en general, y son el verdadero motor y estructura de la empresa (a fines explicativos, el tercio superior).

Le sigue luego otro 30 %, que en un figura ocuparía la porción media y, justamente, representan al empleado medio: puede contarse con él; si se le pide, mostrará compromiso pero necesita de cierta guía y seguimiento; maneja aceptablemente equipos.

Finalmente, en el tercio inferior, están aquellos a los que es habitual la necesidad de dar seguimiento para el cumplimiento de sus funciones y responsabilidades, que generan algún tipo de conflicto en los equipos. Las razones son diversas, y fácil de pasar desapercibidas en su contratación: no empatan con la cultura, sus hábitos laborales no son consistentes, no tienen una buena relación con su jefe por carecer de habilidades en ese sentido, poco desarrollo de trabajo en equipo.

Las consecuencias son obvias, no solo desde el punto de vista del impacto económico/financiero, sino también del clima laboral, y que en definitiva terminará con una consecuencia de índole económica (desmotivación, rotación, conflictos, etc.).

De modo que en caso que este último grupo (último tercio) supere el porcentaje aproximado de 30%, habrá que reconsiderar una pronta reestructura pues el problema es importante.

De todas formas, y a modo de criterio habitual, es una práctica altamente recomendable hacer especial hincapié en los procesos de contratación, buscando fortalecer el segundo y primer segmento.

De modo que aquí van alguna consideraciones:

– Los candidatos del tercer segmento (tercio inferior), son normalmente similares a los del segundo (franja media), …al menos en las entrevistas. Cuentan con los mismos años de experiencia, preparación y, en apariencia, cubren las descripciones de puesto. Pero ello no basta. Debemos ver más allá: ¿cuáles son las motivaciones de la persona para este cambio y los anteriores que ha hecho? ¿Las razones son meramente un “se cumplió un ciclo” o están buscando crecer en su carrera? ¿Por qué cuando nos hablan que “quedó fuera por una reestructura” no seguimos ahondando en el verdadero motivo? ¿estamos considerando los retos reales a los que deberá enfrentarse?

Entre otras, estas cuestiones son luego los diferenciadores entre uno y otro grupo.

– ¿Estamos eligiendo al “menos malo” de los candidatos que nos han acercado, o nuestra búsqueda es la del más adecuado a nuestras necesidades?

– Por regla general, los ejecutivos del primer tercio no son los que están en búsqueda de trabajo, y llegarán a nuestro conocimiento bien sea por referidos confiables, networking, o bien por profesionales en reclutamiento.

– Lo que buscan los empleados del primer tercio, normalmente, es crecimiento en su carrera y oportunidades para aprender, junto con desafíos y posibilidad de hacer. ¿Es esto lo que nos muestra el candidato? Como organización, ¿podemos ofrecerlo y cumplirlo?

Finalmente debemos darnos cuenta que más allá de las urgencias coyunturales, los procesos de contratación deben ser un mecanismo de verdadera selección de lo que buscamos. Y no, como normalmente sucede, que resulten ser procesos rápidos para contratar -para salir del problema inmediato- e, innecesariamente largos para desvincular…